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O Diagnóstico que Revelou o que a Empresa Não Sabia sobre Si Mesma
Uma das etapas mais subestimadas em qualquer processo de reestruturação comercial é o diagnóstico. Não porque as empresas não saibam que ele existe, mas porque, na prática, poucas conseguem parar para executá-lo com profundidade. No caso da Invalv, o mapeamento completo da operação, dos processos, do faturamento, dos clientes ativos e dos nichos atendidos foi um divisor de águas. Antes disso, a empresa atuava de forma dispersa, sem clareza sobre onde estava ganhando e onde estava perdendo tempo e recurso.
Conforme Diogo descreve, a equipe percebeu que estava “atirando para todo lado” e que a falta de foco era um dos principais obstáculos para o crescimento. Portanto, antes de estruturar qualquer cadência de prospecção industrial, foi necessário entender quem eram os clientes com maior potencial, quais nichos dentro do setor industrial apresentavam mais aderência ao serviço oferecido e em que pontos o processo de venda estava se perdendo. Essa clareza, que parece óbvia de fora, raramente existe dentro das empresas enquanto elas estão no ritmo acelerado da operação.
A partir do diagnóstico, foi possível desenhar a estrutura comercial com bases reais. Isso incluiu a criação de uma área de pré-vendas, algo que a empresa simplesmente não tinha antes. Ou seja, uma pessoa dedicada exclusivamente à captação, responsável pela formação de listas, pelo contato inicial e pelo agendamento de reuniões. Essa separação entre quem prospecta e quem converte é um princípio central da pré-vendas bem executada, e mudou completamente a dinâmica da operação.
A Estrutura que Tornou a Prospecção Industrial Previsível
Antes de qualquer processo estruturado, a prospecção industrial da Invalv era baseada em contatos informais. Alguém do relacionamento da empresa indicava um nome, o time tentava uma abordagem e, dependendo do resultado, o processo se repetia ou não. Não havia lista, não havia cadência e, consequentemente, não havia previsibilidade. Isso mudou de forma significativa após a implementação do processo.
A formação de lista passou a ser uma etapa formal e recorrente da operação. Além disso, foi criada uma cadência de contatos com critérios definidos: quantos toques por lead, em quais canais, com qual intervalo e com qual objetivo em cada etapa. Esse tipo de estrutura é o que transforma a prospecção de clientes de um esforço aleatório em um fluxo com começo, meio e fim. Quando você sabe exatamente o que fazer com cada contato e em qual momento, o volume de agendamentos deixa de depender de sorte e passa a depender de execução.
Vale ressaltar que o mercado industrial apresenta particularidades que precisam ser levadas em conta ao estruturar esse processo. O ciclo de vendas da Invalv, por exemplo, varia entre três e quatro meses. Isso significa que uma reunião de prospecção raramente converte em venda imediata. O que ela faz é iniciar um relacionamento, que precisa ser nutrido ao longo do tempo até que a oportunidade de compra se concretize. Portanto, a paciência e a consistência na cadência são tão importantes quanto a qualidade do primeiro contato.
Os Números que Mostram Onde o Processo Chegou
Do zero a dez agendamentos novos por mês. Esse é o resultado mais direto que Diogo apresenta ao falar sobre a evolução da prospecção industrial da Invalv nos últimos dois anos. Antes do processo estruturado, não havia um número fixo de agendamentos porque não havia um processo que os gerasse de forma ativa. A empresa dependia de oportunidades que apareciam, não de oportunidades que ela criava. Essa distinção é fundamental para entender o impacto real da mudança.
Além disso, a base de clientes cresceu de 15 a 20% ao ano desde que o processo de prospecção industrial foi implementado. Esse crescimento é consistente, o que indica que a operação não está gerando picos isolados, mas sim construindo um volume progressivo de clientes ativos. Para um mercado industrial com ciclos longos e alta sazonalidade, manter esse ritmo de expansão exige que o funil de prospecção esteja permanentemente alimentado. E foi exatamente isso que a estrutura construída permitiu: um fluxo contínuo de novas oportunidades entrando, independentemente do período do ano.
A sazonalidade, que era um dos principais problemas da empresa, também foi parcialmente controlada. A lógica é direta: quanto maior a carteira de clientes em diferentes segmentos industriais, menor o impacto de um período de baixa em um segmento específico. Contudo, Diogo reconhece que ainda há espaço para avançar nesse ponto, e que a expansão contínua da base é justamente a estratégia para manter uma linearidade maior de atendimentos ao longo do ano.
O Próximo Nível: Conversão, Recorrência e LTV
Se o primeiro desafio era gerar agendamentos, o desafio atual é converter mais e reter melhor. Essa é a progressão natural de qualquer operação que conseguiu resolver o topo do funil. Com um volume consistente de reuniões acontecendo todo mês, a pergunta que passa a guiar a estratégia é outra: como transformar cada cliente em uma relação de longo prazo e não apenas em uma compra pontual?
Nesse contexto, um dos insights mais relevantes que Diogo trouxe ao longo do processo foi exatamente sobre posicionamento de produto. A Invalv atua principalmente no nível operacional dos seus clientes, trabalhando com técnicos e planejadores de manutenção. A sugestão discutida foi pensar em formatos de produto ou serviço que atinjam também o nível tático e estratégico das empresas atendidas, gerando mais valor percebido, maior LTV e mais recorrência de recompra. Isso não é apenas uma questão de portfólio, mas uma mudança de posicionamento que pode ampliar significativamente o tamanho do contrato médio e a frequência de retorno dos clientes.
Além disso, o networking que aconteceu de forma natural durante a imersão reforçou um ponto que muitas vezes passa despercebido: estar no mesmo ambiente que outros profissionais do setor industrial acelera a compreensão sobre como adaptar metodologias de vendas B2B para um mercado mais fechado e com dinâmicas próprias. O contato com Carlos, profissional do mesmo setor industrial que atua com filtros, gerou trocas práticas sobre como implementar as ferramentas e conceitos em um contexto onde as coisas funcionam de forma diferente dos mercados mais digitalizados.
O que Esse Case Ensina sobre Estruturação Comercial em Mercados Industriais
Há um padrão recorrente em empresas que saem de um modelo de vendas por indicação para um modelo de prospecção industrial estruturada. Esse padrão passa por três momentos quase universais: primeiro, a percepção de que o modelo atual tem um teto e que esse teto já foi atingido; depois, o entendimento de que construir estrutura comercial exige um investimento real de tempo, recurso e atenção da liderança; e, por fim, a execução consistente ao longo de meses até que os resultados comecem a aparecer de forma previsível.
No caso da Invalv, a transição foi facilitada pelo envolvimento dos próprios sócios no processo desde o início. O diagnóstico não foi apenas uma etapa técnica; foi o momento em que toda a equipe entendeu o que estava sendo construído e por que aquilo fazia sentido. Isso gerou engajamento interno, o que é um fator crítico para que um novo processo de vendas seja adotado de verdade e não fique apenas no papel.
Outro ponto relevante é a mentalidade de teste que foi trabalhada ao longo do processo. Em mercados industriais, existe uma tendência natural de esperar pela solução perfeita antes de agir, ou de tentar implementar mudanças muito grandes de uma vez. Contudo, como Diogo descreveu ao falar sobre a dinâmica do marshmallow vivenciada na imersão, o ciclo de testar pequeno, avaliar, corrigir e testar novamente é o que gera aprendizado real sem expor a operação a riscos desnecessários. Essa lógica de PDCA aplicada à prospecção é o que permite ajustar cadências, scripts e abordagens com base em dados reais, e não em suposições.
Por fim, há um aprendizado que transcende o setor industrial e se aplica a qualquer empresa B2B que depende de relacionamentos de longo prazo: a primeira reunião não fecha a venda, mas define se haverá uma segunda. Em um ciclo de três a quatro meses, cada ponto de contato conta. A cadência de follow-up entre o agendamento e o fechamento é o que determina se o relacionamento evolui ou esfria. E isso só é gerenciável quando existe um processo claro e uma ferramenta que o suporte.
Se a sua empresa ainda depende de indicações para crescer ou enfrenta sazonalidade sem um processo ativo de prospecção, o ponto de partida é entender onde estão os gargalos reais. Um diagnóstico bem feito antecipa meses de tentativa e erro.
Respostas de 3
Parabens pelo conteúdo , é realmente benefico, mas gostaria de lhe sugerir que na proxima deixes também alguns exemplo.
Obrigado pelo feedback, Donato!
Muito bom esse conteúdo, obrigado por compartilhar!